Что говорят при увольнении сотрудника

Что говорят при увольнении сотрудника

Психологические правила увольнения работника

Когда человека увольняют с работы по инициативе вышестоящего руководства, для него это почти всегда означает психологический стресс, тягостные переживания, уязвленное чувство самолюбия. Раздражение и обида могут обернуться серьезными последствиями для организации — от создания негативного имиджа в профессиональных кругах до длительных судебных разбирательств. Разозленный сотрудник нередко мстит компании, «сливая» конкурентам клиентскую базу или сообщая налоговым органам секретную финансовую информацию. Кроме того, увольнение, проведенное в грубом «топорном» стиле, вызывает стресс у остального персонала. Оставшиеся сотрудники понимают, что рано или поздно с ними поступят точно таким же образом. В коллективе снижается трудовая мотивация, исчезает лояльность к руководству, начинаются тайные поиски нового места работы.

Отсюда следует важность психологического сопровождения увольнения работника. Сам процесс увольнения, по возможности, необходимо сделать максимально щадящим по отношению к сотруднику, покидающему организацию. Необходимо минимизировать негативные психологические последствия. Есть несколько способов, чтобы обе стороны избежали чрезмерных переживаний при увольнении, чтобы работник не ушел озлобленным и не строил в дальнейшем козни бывшему работодателю.

Психологические исследования установили, что психологический стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин, чем у женщин. Мужчины в силу своих психофизиологических особенностей и сложившихся в обществе стереотипов больше настроены на социальный успех, на карьерные достижения. Они чаще воспринимают увольнение как крушение всех своих жизненных планов и надежд, и чаще склонны к неадекватным реакциям. Психологические последствия, вызванные потерей работы, у мужчин также проявляются сильнее. Женщины более гибко реагируют на стрессовую ситуацию и быстрее адаптируются к новым условиям. Поэтому, как ни странно это выглядит с обывательской точки зрения, мужчины при увольнении нуждаются в более внимательном и «нежном» подходе, чем женщины.

Существует несколько психологических правил, которые полезно использовать при увольнении работника.

Смягчить предстоящую процедуру увольнения может постановка конкретных задач на каждую неделю/месяц/квартал и обсуждение их выполнения с сотрудником. Работник, который систематически не выполняет поставленные задачи, морально подготавливается к увольнению. Еще до объявления решения он понимает, что не справляется и с ним могут расстаться, а также знает почему. Поэтому сообщение об увольнении не становится для него неожиданностью, не вызывает состояния стресса. В этом случае стрессогенным фактором является не сама потеря работы, а постоянная угроза того, что это вот-вот произойдет. А сам факт потери работы зачастую воспринимается с облегчением — как избавление от постоянной неизвестности и дискомфорта.

В отдельных случаях нужно письменно фиксировать все задания, которые даются сотруднику, и результат их выполнения — на случай будущего судебного разбирательства. Подготовкой к увольнению также может служить проведение аттестации с сообщением результатов (негативных) сотруднику. Ему дают понять, что пора искать другую работу.

Беседу, в которой сообщается об увольнении, нужно построить психологически грамотно. Лучше всего использовать психологический прием «ПНП». (Позитив-Негатив-Позитив). То есть, сначала нужно перечислить положительные качества увольняемого работника, потом объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце же беседы нужно обнадежить человека и еще раз подчеркнуть его сильные стороны.

Этап 1, позитивный. На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку, к его личности. Это смягчит предстоящие негативные переживания.

Этап 2, негативный. Сообщение об увольнении. Реакция на него зависит от темперамента и характера человека. У некоторых реакция бывает очень бурной — сотрудник «взрывается», кричит (женщины могут заплакать), обвиняет начальство во всех смертных грехах. В этой ситуации важно не перебивать его, а дать «выпустиь пар». Спокойно выслушайте его перед тем, как продолжать беседу. Высказывать активное сочувствие сотруднику не рекомендуется — это только усилит его эмоции. Также нецелесообразно отвечать по принципу «сам дурак» — подчеркивать негативные личностные черты увольняемого, упрекать его в лени, разгильдяйстве и недостатке профессионализма. Это еще более озлобит работника и может вызвать затяжной конфликт. Оставайтесь в рамках вежливой и спокойной доброжелательности.

«Выкричав» из себя весь негатив, сотрудник вновь станет способен воспринимать ваши аргументы Кроме того, такой обличительный порыв со стороны работника, которому уже «нечего терять», бывает очень полезен для компании. Он позволяет узнать те негативные мнения и настроения в коллективе, которые обычно умалчиваются и не высказываются начальству вслух. Умный руководитель обязательно сделает выводы из полученной информации.

Тот кто быстро «заводится», как правило быстро успокаивается. Такие личности преодолевают стресс достаточно быстро. Уже через несколько дней после увольнения они приходят в норму и начинают жить не прошлым, а будущим.

У более спокойных, флегматичных и меланхоличных личностей сообщение об увольнении не вызовет такой резкой внешней реакции. Однако внутренние психологические переживания у них бывают намного сильнее, чем у «взрывоопасных». Негативные последствия продолжаются больше времени, они имеют тенденцию накапливаться, могут вызвать хроническую депрессию, потерю смысла жизни. Известны также случаи суицида, когда уволенные сотрудники пытались покончить жизнь самоубийством.

У этих людей психологический стресс имеет свойство развиваться по нарастающей. Со временем негативные переживания не уменьшаются, а становятся сильнее. Уволенный копит обиду несколько недель или месяцев, а когда она становится нестерпимой, вдруг решает отомстить бывшим работодателям, начинает разрабатывать изощренный план мести.

Для таких личностей особенно важен период адаптации. Об «их собственном желании» покинуть компанию им нужно сообщить заранее и дать поработать в компании еще некоторое время (2-4 недели), чтобы смягчить период острого психологического кризиса. За это время сотрудник смирится с неизбежным и настроится на поиск новой работы.

Этап 3, позитивный («реабилитирующий»). После вынесения «приговора» рекомендуется сделать паузу, чтобы человек успел придти в себя, осознать все, что ему сказали или «выпустить пар», а потом сделать несколько заключительных «поглаживаний». Например, выразить уверенность, что он обязательно сможет раскрыть свой большой потенциал на другом месте работы. Чтобы подсластить горькую пилюлю, на этом этапе уместно обсудить и размер выходного пособия («энное количество окладов»), которое работник получит при увольнении.

Лучше подчеркнуть, что увольнение обусловлено внешними причинами, а не личностными качествами работника. Оно происходит по объективным обстоятельствам, а сам сотрудник здесь ни при чем. Т.е. на третьем (позитивном) этапе беседы нужно сказать: «. просто фирма оказалась в такой ситуации, что мы вынуждены сокращать персонал» или «Вы хороший специалист, но для для решения новых задач в новых условиях нам требуются люди с другими навыками и другим подходом». Еще можно сыграть на честолюбии и амбициях увольняемого работника, подчеркнув его избыточную квалификацию: «Вы для нас слишком хороши. Вы давно уже переросли рамки нашей фирмы, вы способны на большее и для вас увольнение — это хороший повод подняться еще выше и полностью реализовать все ваши задатки, которые на прежнем месте работы не находили своего применения».

Принцип «ПНП» применяется и в том случае, когда увольняемый работник не блещет деловыми качествами и хвалить его, в принципе, не за что. Как известно, в соответствии с ТК сотрудник должен предупреждаться о предстоящем увольнении заранее. Поэтому соответствующий разговор начальника с нерадивым подчиненным можно построить так:

«Уважаемый имярек! Вы неплохой человек (перечисляются позитивные личностные качества). Но если вы в корне не измените отношение к работе и свои финансовые результаты, то мы будем вынуждены с вами расстаться. Даю вам две недели. Если же после истечения двухнедельного срока вы покажете, что работа вам по плечу (а мы оба хорошо знаем, что она вам по плечу), все будет хорошо. Если же через две недели ничего не изменится, то пишите заявление «по собственному» и подыскивайте другое место. Или же я сам официально сообщу вам, что вы уволены! А пока приходите ко мне за помощью и советом в любой момент, когда они вам потребуются! Я буду вести себя по отношению к вам, как будто ничего не случилось и вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.»

Данный текст нужно произносить целиком и именно в такой последовательности, чтобы достичь максимально психологического эффекта. Если через две недели ситуация не изменилась, нерадивый сотрудник увольняется.

Крупные и успешные компании могут позволить себе т.н. Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника.

Компании менее успешные могут ограничиться написанием хорошего рекомендательного письма для будущих работодателей, с которым уволенный сотрудник пойдет искать себе новую работу. Разумеется — только в том случае, если сотрудник согласен уволиться спокойно и без скандала. Во время заключительной беседы желательно дать напутствия и советы по будущему трудоустройству: куда лучше обратится, где можно пройти краткосрочное обучение, повысить свою классификацию т.п. Важно объяснить человеку, что потеря работа и поиск новой — не трагедия, а обычный этап любой деловой карьеры. Поэтому нужно оптимистично смотреть на будущее. Рано или поздно он обязательно найдет работу, которая откроет ему новые перспективы профессионального роста. Продемонстрируйте обеспокоенность его судьбой, чтобы человек не чувствовал себя ненужной вещью, которую бессердечные работодатели выжали и выбросили без сожаления на улицу.

Во многих компаниях существует хорошая традиция: в прощальной беседе один из руководителей фирмы благодарит сотрудника за работу и вручает ему «выходные» документы. Это дает хороший психологический эффект, но только в том случае, если благодарит действительно важная персона в организационной иерархии, а не штатный клерк из отдела персонала.

Если человек проработал долгое время и принес значительную пользу организации, провожать его желательно публично и с почетом. Например, устроить небольшой прощальный фуршет и вручить ему памятный подарок в торжественной обстановке. Особенно это важно, если увольнение происходит в связи с уходом человека на пенсию. Материальные расходы в этом случае с лихвой окупаются благоприятным психологическим климатом в организации. Не только увольняемый, но и остающийся персонал будет чувствовать себя спокойно и уверенно. Люди будут знать, что компания, которой они отдают лучшие годы жизни, не отнесется к ним равнодушно, а окажет уважение и поддержку. Это благоприятно скажется на трудовой мотивации и лояльности к руководству.

Такое поведение с вашей стороны обеспечит если не позитивное, то хотя бы неагрессивное отношение к вашей компании. Работники больше будут склонны рассматривать свое увольнение как честный и вынужденный поступок, а не как подлость со стороны руководства. Часто они продолжают хорошо характеризовать компанию и не выражают никакого желания подавать на нее в суд за противозаконное увольнение или мстить бывшим работодателям каким-то другим образом.

Подготовлено по материалам учебного семинара: Управление персоналом

© Подготовил: Виктор Бодалев.
© Psyfactor, 2007

6 правил идеального увольнения

Как избежать мести бывшего сотрудника

Рассерженные сотрудники могут стать серьёзной угрозой бизнесу — об этом заявило ФБР, отметившее год назад рост краж конфиденциальной информации в компаниях. Почти две трети уволенных работников уносят с собой ценные сведения и используют их, чтобы навредить бывшему работодателю. «Секрет» выяснил, как нужно расставаться с подчинённым, не наживая лишних проблем.

Не увольняйте неожиданно

Если фраза «Вы уволены» для сотрудника становится полной неожиданностью, то это вина работодателя. Вы наверняка приняли решение о том, чтобы расстаться с ним, не за один день. Так почему сотрудник должен смириться с тем, что остаётся без работы мгновенно? Разумеется, он обидится, и не исключено, что захочет отомстить. Поэтому, если вы недовольны тем, как кто-то из ваших подчинённых работает, лучше сообщите ему об этом сразу — человек либо исправится, либо привыкнет к мысли, что его дни в компании сочтены.

Важно не бояться обидеть сотрудника: нужно обязательно попытаться доказать ему, что он некомпетентен. «Западные технологии менеджмента для русского человека порой слишком мягки, например обратная связь по принципу бутерброда — «похвалить — поругать — похвалить». У нас не всегда работает мягкий, коучинговый стиль управления», — отмечает независимый бизнес-тренер и организационный консультант Инга Орлова. Она приводит в пример руководителя, который рекомендовал своему сотруднику переделать работу со словами: «Мне кажется, тебе нужно рассмотреть другой вариант». Через неделю тот вернулся с тем же вариантом и на вопрос об изменениях удивился — это же был просто совет, вот он и решил всё оставить как есть. «На языке руководителя это значило «пойди и быстро переделай», но сотрудник не понял из-за слишком мягкой формулировки. Если обратная связь будет правильной — конструктивной и чёткой, а также регулярной, с разбором полётов, тогда новость об увольнении не станет неожиданностью для сотрудника», — объясняет Орлова.

Чтобы сотрудник не зацикливался на мысли «о боже, меня уволили», можно поговорить с ним о будущем и быть готовым ответить на все вопросы. Когда последний рабочий день? Как будет осуществлён расчёт? Кому передать незаконченные дела? Нужно ли заключать соглашение о запрете на работу в отрасли? Так вы перейдёте от эмоций к логике.

Подкрепляйте решение документами

Прогулы, опоздания, срыв дедлайнов, выговоры, объяснительные — всё это должно фиксироваться, чтобы потом сотрудник не мог обвинить вас в увольнении без причин. Делать это стоит с первого дня работы каждого подчинённого. «В России трудовое законодательство всегда на стороне работника, поэтому необходимо всё собирать и копить. Да, это ужасная бюрократия, но ТК РФ не идёт в ногу с прогрессивной жизнью корпораций. Без подобных документов вы не сможете уволить самого заядлого прогульщика», — считает Инга Орлова.

Бумаги о нарушениях трудового распорядка помогут, если обиженный сотрудник решит судиться из-за несправедливого, на его взгляд, увольнения. Или они убедят уволенного и вовсе не идти на крайние меры — при наличии доказательной базы ваше решение будет выглядеть неприятным, но объективным. «Если сотрудник получил несколько предупреждений, ему дали шанс исправиться, помогли преодолеть слабости, задокументировали каждый шаг и всё это не сработало, то ему легче будет смириться с таким завершением работы и признать его справедливость», — говорит юрист по кадровым вопросам Майкл Трахтман. Также он советует перед объявлением об увольнении обсудить это решение с правоведом, чтобы убедиться, что всё пройдёт в рамках закона. Партнёр хедхантинговой компании Cornerstone Ольга Ворошилова напоминает, что есть категории сотрудников, уволить которых с точки зрения закона сложно (даже несмотря на плохие показатели в работе) — опекуны, приёмные родители, одинокие матери, женщины в декретном отпуске, а также лица, которые непосредственно участвуют в трудовом споре.

Перекройте каналы доступа к информации

Служба безопасности должна быть второй инстанцией (после юристов), которая узнает о готовящемся увольнении. Ещё до разговора с сотрудником лучше ограничить его доступ к корпоративным секретам и возможности их копирования — как на физические носители, так и через интернет. После разговора сотрудник службы безопасности или кадровик должен присутствовать при сборе вещей (главное — ненавязчиво). Причём лучше не делать это сразу же. «Скорее всего, уволенный будет очень расстроен. Отпустите его и назначьте время до или после обычных часов работы офиса, чтобы сотрудник мог собрать вещи, не привлекая лишнего внимания», — советует президент компании Pragmatic HR Карл Гринберг.

Если подобные меры кажутся слишком жёсткими, нужно хотя бы внедрить систему слежения за компьютерами сотрудников. «Когда я решил уволить руководителя отдела продаж за низкие показатели, наша стандартная компенсация его не устраивала и он потребовал пять окладов. Мы отказали. На следующий день наша система безопасности зафиксировала скриншоты с его компьютера, подтверждающие, что все файлы, защищённые коммерческой тайной, он перенёс на флешку, а с рабочего компьютера стёр», — вспоминает директор SecretMessenger.co Никита Халявин свой опыт на предприятии, где работал раньше. Имея скриншоты, компания смогла пригрозить ушедшему сотруднику уголовным делом и минимизировать риски раскрытия информации.

Превентивная мера, которая поможет предотвратить утечку, проста — нельзя давать доступ ко всей информации. «Один сотрудник после ухода хотел навредить нашей фирме и попытался скопировать бизнес. Это наша ошибка — за время работы он получил слишком много информации, которой было достаточно для создания клона», — рассказывает основатель сервиса Darenta Олег Грибанов. Это привело к изменениям в компании: теперь вся документация не сосредоточивается в электронном виде в таск-менеджере, а права доступа разграничены.

Следите за юридическими договорённостями

Раскрытие корпоративных секретов сложно проконтролировать, и лучший способ их сохранить — хорошие отношения с сотрудниками. Но формализованное наказание за разглашение будет дополнительным стимулом. Поэтому важную информацию надо защитить с помощью закона. Для этого надо ввести режим коммерческой тайны, который можно дополнить соглашениями о неразглашении. В трудовых договорах стоит право на разработанные сотрудниками инновации во время работы на вас (об этом «Секрет» подробно рассказывал).

Предложите помощь в трудоустройстве

Помощь с поиском новой работы — проверенный способ сохранить добрые отношения с сотрудником. Что-то конкретное предлагать уволенному не стоит — место в чужой компании нельзя гарантировать, если вы не обладаете каким-то административным ресурсом. Можно только посоветовать обратить внимание на определённые фирмы или отраслевые ресурсы, где есть подходящие вакансии. «Действенную помощь в поиске нового места работы может оказать HR, который покажет, как грамотно составить резюме, даст рекомендации по поиску работы и прохождению собеседования», — считает Инга Орлова. Также она советует непосредственному руководителю обговорить с сотрудником его сильные качества и зоны роста.

Не забывайте о сотруднике после увольнения

Даже если вы перекрыли все каналы утечки информации, да и с самим сотрудником расстались в хороших отношениях, упускать его из виду нельзя. Особенно если это топ-менеджер. «Однажды я уволил HR-директора и по старой дружбе выплатил ей и компенсацию, и порекомендовал дружеской компании. В итоге через пару месяцев у нас куда-то стали пропадать менеджеры из отдела продаж», — рассказывает Никита Халявин. Оказалось, ушедшая сотрудница стала переманивать людей на более высокую зарплату. Чтобы остановить текучку, Халявину пришлось пригрозить руководителю компании-конкурента тем же — тогда все бы остались при похожем персонале, но с завышенными зарплатами.

Клиентов можно на всякий случай предупредить об увольнении обслуживающего их сотрудника. «Наиболее часто мы сталкивались с ситуациями, когда человек, увольняясь, забирал с собой клиентскую базу компании. В этих случаях мы уведомляли клиентов о смене менеджеров. Зачастую компания-конкурент, которая рассчитывала получить клиентскую базу, также увольняла сотрудника, оставшись ни с чем», — вспоминает вице-президент по работе с персоналом ИТ-компании АРСИЭНТЕК Виктор Потапов. Заранее спрогнозировать такую ситуацию сложно, но ненавязчиво следить за карьерой старого сотрудника и принимать меры предосторожности бывает полезно.

Рекрутинговое агентство НАВИГАТОР: поиск и подбор персонала, рекрутинг, headhunting в Киеве и по всей Украине

Работодателям

Консалтинг

Соискателям

Наши другие проекты:

Увольнение сотрудника — как сделать это корректно

Менеджмент увольнения – не самая популярная тема на бизнес-семинарах. Напрашивается аналогия из частной жизни: обсуждать свадьбу всегда приятнее, чем развод. Но если счастливые молодожены на ранних этапах совместной жизни проблему возможного расставания предпочитают вообще не ставить, то бизнесмен отказаться от контроля за продолжительностью трудовых отношений не может.

Процедуру «трудового развода» можно максимально формализовать при помощи ежегодно перезаключаемых (или не перезаключаемых) контрактов – но такой короткий срок совместной работы повышает риск быстрой миграции высококвалифицированных специалистов. А еще бывают ситуации, когда и год присутствия конкретного кадра на рабочем месте может дестабилизировать работу целого подразделения. Да и законность расторжения контракта лишь снимает основания для последующих судебных исков. Психологический климат в коллективе, безопасность информации и имидж в глазах широкой общественности – проблемы, которые по-прежнему связаны с некорректными увольнениями.

Бизнес дорос до серьезных вопросов, связанных с уходом персонала из компании. А именно – до заботы о репутации компании, которую уволенные сотрудники создают на рынке труда, а также о том, каким образом увольнения влияют на работу оставшиеся в организации кадры.
«Черный список» работодателей.

Общепринятая практика среди рекрутеров: ведение «черных списков», формальных и неформальных. Входят в них не только проворовавшиеся бухгалтера, управленцы со слишком буйным нравом, бухгалтеры с поддельными дипломами и иные «нежелательные кадры». Нежелательной для кадрового агентства может быть и компания-работодатель. Стоит руководителю расстаться с уважаемым среди коллег профессионалом по личным мотивам, даже не компенсировав собственные коммуникативные промахи солидным выходным пособием – и среди специалистов начинают циркулировать слухи о «фирме, не любящей сотрудников».
Тот же результат дают массовые сокращения даже рядовых работников, с которыми расстались не по правилам и без уважения к их вкладу в работу компании. Скорее всего, такие слухи приведут к тому, что перспективные кандидаты на даже не пойдут на собеседование в эту компанию.
Самая распространенная ошибка при увольнении – поручение проведения этой процедуры сотруднику, не имеющему отношения к принятому решению и вообще не обладающему высокой степенью ответственности. Например, секретарю, который даже не в силах внятно объяснить причину увольнения, а просто подсовывает ни о чем не подозревавшему сотруднику уведомление, что контракт с ним не намерены продлевать. Понятно, что руководители оберегают себя от неприятного разговора, но лучше осознать свои опасения и преодолеть их. Психологические ошибки иногда оказываются более значимыми, чем юридические.
Впрочем, причину увольнения не всегда в состоянии объяснить и сам руководитель. Простое «плохо работает» ничего не доказывает, если в компании нет четких изложенных на бумаге критериев того, что такое хорошо и плохо, какой уровень качества работы является критическим и неизбежно ведет к увольнению.
Проще, когда увольнению предшествуют формальные нарушения: прогулы, частые опоздания, срыв конкретных заданий. Но и здесь, чтобы оградить себя от бесплодных диалогов (в том числе и в судебном заседании) важно тщательно документировать каждый случай и иметь наготове бумаги для предъявления увольняемому сотруднику.

Сложнее – если увольнение происходит по довольно распространенной причине «не сошлись характерами» (вариант – «не вписался в корпоративную культуру»). Хотя и личные мотивы не являются абсолютно запретными. В конце концов, формулировка мотива для увольнения – «по соглашению сторон» — может предполагать любые основания для соглашения. Важно, чтобы согласие действительно было достигнуто. А этому могут способствовать и строки о нормах корпоративной культуры в тексте контракта (да, они не имеют юридической силы, но дают понять сотруднику возможные причины конфликта), и выходное пособие увольняемому.
С уважением.

Увольнение увольнению рознь, скажет руководитель. Одно дело – расстаться с новичком, не выдержавшим испытательный срок, другое – указать на дверь сотруднику с солидным стажем работы в компании. Нельзя сравнивать вынужденное сокращение должности, которую занимал высококвалифицированный и трудолюбивый специалист, с избавлением от бездельника. Один случай – расставание с «приличным человеком», которому не позволяют работать в полную силу семейные обстоятельства или здоровье, другой – прощание со склочником и интриганом.
И конечно, нельзя подходить с одними мерками к увольнению обычного человека и расставанию с тем, кого закон защищает дополнительно: несовершеннолетним, беременной женщиной или матерью малолетнего ребенка, инвалидом.

Теоретики кадрового менеджмента не считают все эти особенности увольняемых сотрудников слишком значимыми для планирования процедуры расставания. В трудовых отношениях первичны все же интересы дела. Биографические и личностные особенности увольняемого стоит учитывать лишь «при прочих равных условиях»: закон не обязывает нанимателя помогать социально незащищенным, если они не в силах защитить себя качественной работой. Контроль за исполнением конкретных заданий и грамотно проведенная процедура аттестации позволяют расстаться с любым нерадивым работником.

Ко всем уходящим из компании работникам, независимо от причин увольнения, разумнее относится доброжелательно и спокойно. Исключение составляют те, кто сознательно наносил ущерб бизнесу. В этом случае есть смысл, невзирая на честь мундира, позаботиться о соответствующей рекламе работника среди кадровых агентств и клиентов компании. Чтобы оставшимся в компании сотрудникам и будущим работникам этот пример послужил уроком того, как не следует поступать. Всех остальных увольняемых лучше попытаться убедить, что смена работы может стать поводом для профессионального и карьерного роста. Тем более, что часто так и бывает.

Как сообщить об увольнении.

Приводим слова Джорджио Биликопф, советника по менеджменту труда Калифорнийского университета: «Во время встречи с увольняемым работником важно проявить сердечность и эмпатию. Стоит поблагодарить сотрудника за то хорошее, что он сделал, но поблагодарить коротко, чтобы увольняемый не успел подумать, что его пригласили в офис, чтобы похвалить. Затем приходит черед плохой новости. Сообщайте об увольнении мягко, с сочувствием и без всякого злорадства. Хотя сотрудник должен получить ясное представление, из-за чего он или она уволены, это не время для порицаний, поиска виноватых, слишком подробного исследования причин увольнения.

Следует произнести несколько слов, основной смысл которых – что человек, вероятно, будет вполне успешен где-то еще, несмотря на недостатки, имевшиеся на этой работе.

Две распространенные ошибки, которые менеджеры делают в этот момент: 1.Выражаются неопределенно, так что сотрудник вообще не понимает, что он или она уволены. 2. Говорят слишком много.
Молчание кажется слишком некомфортным, и в попытках заполнить паузу руководитель говорит больше, чем следует сказать. Независимо от того, насколько подготовлен сотрудник к увольнению, сам момент для него – своего рода шок. Работник, скорее всего, оцепенеет, переживая самые разнообразные чувства. Как я скажу моей семье, друзьям и знакомым? Как я проведу последнюю встречу? Что скажут за моей спиной? Человек, возможно, полностью отключится от происходящего вокруг, пока все эти мысли сокрушают его разум.
Главная задача руководителя в этот момент: дать возможность увольняемому сразу же высказать любые свои чувства. Руководитель может подтолкнуть сотрудника к разговору вопросом вроде такого: «Я уверен, что эта новость заставила вас задуматься об очень многих вещах, но есть ли какие-то переживания, которыми вы хотите поделиться, или вопросы, которые хотели бы обсудить прямо сейчас?»
Если сотрудник немедленно не отвечает, нужно побороть искушение сразу перейти к другому вопросу. Даже пару секунд могут показаться начальнику вечностью, и все же выдержите достаточно долгую паузу, потому что очень важно дать сотруднику время сформулировать и ответить. Когда работник заговорил, начальник должен бороться с еще большим искушением: прервать или возразить говорящему, даже если кажется, что он совершенно неправ. Хотя стоическое молчание – не то, чего от вас ожидают, руководитель должен помнить, что дает увольняемому шанс высказаться полностью. Работник должен быть выслушан в сочувственной манере. Затем его нужно поблагодарить за то, что поделился с руководителем своими соображениями, и еще раз напомнить о его позитивном вкладе в жизнь организации. При этом увольняемый сразу почувствует, насколько вы искренни. Завершая разговор, нужно снова выразить уверенность в будущей успешной карьере сотрудника.
Если время, предназначенное для разговора, истекло, руководитель может встать, протянуть ей или ему руку, и продолжать стоять, пока уволенный не покинет кабинет. Если отношения, сложившиеся на работе в последнее время, позволяют, уместны открытки или периодические телефонные звонки, которые помогут уволенному пережить этот трудный период».

Зачем нужны все эти церемонии, может удивиться не склонный к лишним сантиментам руководитель. Практика показывает, что в суд по поводу несправедливого увольнения сотрудники часто обращаются не столько в надежде на серьезную компенсацию, сколько из-за невысказанных обид. Возможно, суд даже примет в процессе сторону работодателя – но времени и сил на судоговорение будет потрачено гораздо больше, чем на минимальную психологическую поддержку увольняемого.

Из других тактических советов западных директоров по персоналу, популярных в отечественном бизнес-образовании, можно вспомнить еще пожелание увольнять в начале, а не в конце недели. В первом случае вы как бы даете сотруднику время, чтобы спланировать свои дальнейшие шаги на рынке труда, позвонить в компании, которым могут понадобиться его услуги. Во втором – заставляете его провести выходные наедине со своими тревогами.
Принять меры безопасности.
Увольняемый может быть представлять реальную опасность для бизнеса, когда имеет доступ к коммерческой тайне. Кроме технических мер защиты информации, тестирования персонала и организации безопасного документооборота, существуют и специальные кадровые технологии, снижающие риск при увольнении ключевых фигур.

Для VIP-персон: «золотые наручники». Ради мягкого отстранения одного из топ-менеджеров от текущих дел компании специально для него создается проект, заведомо обреченный на закрытие. Через полгода, как и планировалось, совет директоров признает данное направление работы нецелесообразным, а с его руководителем расстается без опасений: основной бизнес за время его напряженной работы с новым направлением ушел далеко вперед. Для кадров попроще, чьи обиды грозят скорее судебными тяжбами о восстановлении на работе и сплетнями в неофициальных кругах, придумали хэд-хантинг наоборот: кадровое агентство по заказу сегодняшнего работодателя предлагает нежеланному сотруднику одну из своих вакансий, так что он по собственной инициативе перебирается в компанию, «которая его оценила».

Наконец, для работников любого уровня компетенции и квалификации – вполне цивилизованные услуги аутплейсмента: открыто проводимой системы мер по трудоустройству высвобождаемых кадров. Пакет услуг, предлагаемый специалистам вместе с выходным пособием (или вместо него) может включать профориентационное тестирование, помощь в написании и «точечной» рассылке резюме, психологическую коррекцию неудобных в деловом общении свойств характера, обучение самопрезентации и даже работу до достижения результата: трудоустройства на позицию, аналогичную освобождаемой по уровню ответственности и заработку.

Впрочем, массовый аутплейсмент даже рядовых кадров – пока редкость и для российского рынка. А вот гарантии помощи в индивидуальном трудоустройстве высококвалифицированных специалистов после завершения срока контракта (с привлечением услуг ведущих кадровых агентств) уже становятся частью социального пакета в ведущих российских компаниях.

Начало процессу положили, как водится, представительства западноевропейских компаний, активно сокращавших свое присутствие на рынке во время кризиса 1998 года, но не желавших оставлять плохие воспоминания у высвобождаемых кадров. Некоторые из «хорошо ушедших» несколько лет назад специалистов с удовольствием вернулись во вновь расширившиеся филиалы тех же компаний на новом витке своей карьеры.
До всеобщего понимания того, что ушедшие кадры создают репутацию нанимателю на рынке труда, пока далеко. Но хорошо уже то, что о репутации среди будущих работников компании стали задумываться.

Когда сотрудника надо точно увольнять? 6 ошибок, которые не надо при этом совершать!

Каждый руководитель сталкивался в своей профессиональной деятельности с необходимостью увольнять работников. Кому-то это решение дается легко, кому-то — мучительно долго и тяжело. Но есть ситуации, когда работника надо увольнять точно:

1. Когда сотрудник не разделяет ценности, принятые в компании. Если вы хотите, чтобы декларируемые ценности вашей компании что-нибудь значили, нужно поощрять тех, кто ими руководствуется, и наказывать тех, для кого ценности компании не важны. Если сотрудник в открытую демонстрирует неприятие ценностей компании — это первый кандидат на увольнение.

2. Когда сотрудник не выполняет поставленные перед ним задачи, несмотря на наличие таких возможностей и ресурсы. Если простить невыполнение задачи сотруднику один раз, коллектив может это понять, с третьего раза руководитель потеряет уважение коллектива и, к сожалению, очень часто так бывает, навсегда. Поэтому, даже в исключительных случаях прощая человека второй раз, руководитель должен дать публичное и внятное объяснение коллективу, почему он второй раз позволил не выполнить свое распоряжение. Третий раз уже определит, кто главный в коллективе – руководитель или недобросовестный работник. Если руководитель отдела планирует дальше управлять людьми, то нерадивый сотрудник должен быть уволен.

3. Работник относится к категории диверсантов-подрывников, который создает группировки, сплетни, оппозиции руководству, и ни первая, ни вторая беседа с ним не возымели действия.

4. Нечестное поведение работника: воровство, мошенничество, обман и т.д.

Конечно, все случаи индивидуальны, и вы сами можете привести еще очень много случаев, когда увольнение неизбежно. Приведенные выше случаи — это случаи, когда не надо уже искать оправданий и заслуг со стороны работника и каких-то особых обстоятельств. Это случаи, когда компромиссы не приведут ни к чему хорошему.

Итак, решение принято. Как провести увольнение?

Большинство руководителей считает, что это очень сложно. Ведь часто при этом руководитель испытывает чувство вины. Увольнения, при котором руководитель может остаться «хорошим», бывают крайне редко: никто не любит, когда его считают в чем-то виновным.

Два правила проведения «морального» увольнения:

Первое: Ваше решение не должно стать сюрпризом для работника.

Второе: Увольнение не должно унижать работника.

Когда работник в течение работы не получает обратную связь от руководителя, не понимает, какое место он занимает в отделе и компании, не понимает, какие претензии есть к его работе, все ли он правильно делает, то известие об увольнении становится для работника часто «громом среди ясного неба». При этом увольнение часто — сильная психологическая травма для работника, которая вызывает у него много негативных эмоций. Но здесь важно помнить и то, что работа дает возможность человеку содержать свою семью и нести определенные финансовые обязательства, и, если ему «неожиданно» сказать, что он уволен, у работника могут быть проблемы, связанные с выполнением этих финансовых обязательств. Поэтому у работника при получении такого известия часто бывает паника, которая в первую очередь связана с тем, что он теряет источник получения денег для покрытия текущих нужд. Поэтому, если непосредственный руководитель в течение всей работы дает обратную связь работнику и работник понимает, что его работой не удовлетворены, он и психологически может быть готов к увольнению и может искать варианты заработка. И, конечно, в процессе увольнения ни в коем случае нельзя опускаться до угроз, оскорблений и унижений работника.

Итак, если руководство решило уволить сотрудника за некорректное выполнение его должностных обязанностей, здесь важно не допустить некоторых типичных ошибок:

Ошибка №1. Излишнее затягивание процесса.

Ошибка №2. Недостаточная искренность.

Ошибка №3. Излишняя поспешность.

Ошибка №4. Перекладывание ответственности за увольнение на других лиц.

Ошибка №5. Увольнение тем лицом, с которым у увольняемого конфликт или недоверие.

Ошибка №6. Информационное послание работникам по данному увольнению.

Первые три ошибки выделял еще Джек Уэлч. Разберем эти ошибки подробнее на примерах.

Ошибка №1. Излишнее затягивание процесса.

Специально поставила эту ошибку на первое место, так как неоднократно сама совершала ее в своей практике и наблюдаю еженедельно у компаний-клиентов. Часто, когда ко мне обращаются за помощью в увольнении, ситуация в компании оказывается настолько затянутой, что даже удивительно. Одна компания пыталась уволить работника 3 года. 3 года она выносила ему дисциплинарные взыскания, но не увольняла, а весь коллектив за этим наблюдал.

Конечно, страшно и неприятно увольнять людей. Конечно, часто жалко расставаться с тем, с кем ты работал долгое время. Конечно, можно ошибиться в своем решении. Конечно, увольнение может быть ударом для работника, и он будет проклинать вас всю свою жизнь (и такое, наверное, бывает). Но самая страшная ошибка – это затягивать процесс, а точнее – оттягивать то, что и так на уровне внутреннего понимания уже решено. Тут страдают все игроки, участвующие в этом процессе.

Начнем с самого главного – с себя. Вы уже приняли это решение и просто оттягиваете его, сомневаетесь. Это сжирает огромное количество энергии, сил, времени. Всего того, что могло быть истрачено на более продуктивные дела и задачи. Можно было бы вместо «пустого перемывания в голове одного и того же», провести дополнительные беседы с остающимися работниками, дать им обратную связь, чтобы снизить риски повтора аналогичных ситуаций. Но нет, не происходит ничего конструктивного, просто руководитель сомневается в том, что давно ему уже понятно.

Второе – сам работник. Если думаете, что люди не чувствуют к себе изменения отношения – то это зря. Ученые давно доказали, что на очень тонком уровне все мы способны «прочитать» отношение к себе окружающих. Особенно, если оно меняется, и особенно, если оно негативно (ну так уж получилось, что негативные эмоции мы ловим быстрее). Отсюда встает вопрос: как себя чувствует работник, который понимает негативное отношение к себе руководителя, но открыто такие претензии и решения ему не озвучиваются?

Третье — это коллектив. Коллектив, который наблюдает за этой историей и видит, что руководитель не в состоянии уволить работника, который этого заслуживает. А значит, и всем остальным можно вести себя так же, все равно ведь не уволят. Это прямой путь к началу хаоса и полной анархии.

Ошибка №2. Недостаточная искренность.

Искренность в процессе увольнения должна базироваться на искренности во время работы. Если во время работы сотрудник постоянно получает обратную связь, для него увольнение не является неожиданным. И тогда быть искренним при увольнении руководителю легко.

А что если в процессе работы обратная связь не давалась или была необъективной? Думаю, любой может вспомнить пример, когда очень хороший человек и плохой работник объединены в одно целое. Мы на психологическом уровне объединяем результаты работы с отношением к человеку, не умея разделять одно от другого. Отсюда и складывается большинство психологических неудобств самого руководителя – жалко обидеть «хорошего человека».

Часто руководитель, чтобы не навлекать на себя «гнев и обиды» работника, пытается завуалировать истинную причину увольнения. Работнику при увольнении озвучиваются какие-то общие фразы о проводимой реорганизации, что другие сотрудники жалуются на этого работника, о том, что вышестоящий руководитель дал такое распоряжения. Важно понять, что все эти обстоятельства не улучшат эмоционального состояния увольняемого работника и не повысят «престиж и репутацию» руководителя отдела.

Как ни странно, но уважение вызывает только полностью откровенный разговор, откровенное озвучивание претензий (обоснованных) и отношения к этому самого руководителя. Если при этом еще и сам руководитель признает, что в этом есть и его доля вины, что он не сказал работнику об этом раньше, не разъяснил свою позицию и т.д. Если разговаривать с человеком с уважением и признанием его достоинства, как с равным, искренне описывая ситуацию и причины увольнения, то часто работник не может ответить негативной реакцией, если он чувствует, насколько руководитель с ним говорит искренне.

Конечно, бывают и исключения. Работник от такой искренности может впасть в гнев и агрессию. Особенно если он психологически неустойчив. Но в большинстве своем это так. Самое главное здесь – это четко выдержать грань и не упасть до обид и обвинений. Искренность – это объективная констатация ситуации, а не делание виновным одного работника.

Ошибка №3. Излишняя поспешность.

Даже если решение об увольнении работника является безоговорочным и руководитель решительно настроен на его увольнение, необходимо понимать, что за тем, как в отделе происходят увольнения, наблюдает весь отдел.

И, если сотрудника позвали «на беседу» и через 5 минут он пришел собирать вещи, а до этого дня «ничего не предвещало беды», то другие работники в отделе могут крайне негативно отнестись к этой ситуации. Любой человек будет примерять ситуацию в компании на себя. «И если его так уволили, то и меня могут уволить также без какого либо предупреждения» — эта мысль гарантированно появится в голове любого сотрудника.

Кроме того, уволенный работник выполнял какую-то работу, которую надо передавать другому сотруднику, или работа других сотрудников отдела была непосредственно связана с обязанностями этого уволенного работника, — автоматически возникает ситуация, когда другие работники реально пострадают от таких резких кадровых изменений. Вполне возможно, уволенный работник уйдет, не передав дела, а кому-то внутри отдела придется эту работу подхватывать при полном непонимании всех обстоятельств. Это никак не будет способствовать доверию и лояльности к руководителю отдела и компании.

Ошибка №4. Перекладывание ответственности за увольнение на других лиц.

Часто руководителю хочется передать эту неприятную обязанность кому-то другому. Может быть, лицам, ответственным за прием, или своему заместителю. И искушение это бывает очень велико. Но тут важно понимать, что это обязанность любого руководителя — уметь осуществлять увольнение сотрудников.

Любое увольнение – это просчет руководителя. В чем-то вы недоработали. Может быть, на этапе найма выбрали не того кандидата. Может, неправильно донесли до работника свои ожидания. Может, неправильно оценили его ожидания от работы или вообще их не учли. Может, что-то в процессе работы не проконтролировали, не наладили. Старайтесь всегда получать от увольняемого работника обратную связь. Она даст вам возможность проанализировать свои недочеты в работе и исключить или минимизировать их в дальнейшем. Только честно глядя на свои ошибки есть шанс расти профессионально.

Ошибка №5. Увольнение тем лицом, с которым у увольняемого конфликт.

Если в процессе работы конфликт между работником и вами уже назрел, каждый находится уже на грани обвинений и угроз, то это тот случай, когда вступать в процесс переговоров нельзя. Вы можете подготовить себя эмоционально к разговору, но ведь в нем участие будут принимать две стороны. Сможет ли сдержать свои эмоции сотрудник?

Часто работник уходит из компании с конфликтом или отказывается увольняться просто из-за того, что не то лицо проводит беседу. В такой ситуации оптимально, чтобы переговоры вел либо кто-то, кому работник доверяет и кого уважает (например, генеральный директор), либо кто-то независимый. Но это в случае конфликта. Если конфликта нет, то увольнение должен производить руководитель структурного подразделения.

Ошибка №6. Информационное послание работникам по данному увольнению.

Если после того как ключевая беседа с работником состоялась работник еще какое-то время работает в компании, ваша задача проявлять к нему уважение, никак не выделять его среди других работников ни в лучшую сторону (иначе сложится впечатление, что вас мучает чувство вины), ни в худшую сторону.

Тем не менее, здесь речь идет о том, какое информационное сообщение получили все остальные сотрудники отдела после увольнения коллеги? Самый плохой вариант, если никакого. То есть человек работал к компании какое-то время (иногда очень долгое), его уволили и как и не было человека. При этом никто в отделе открыто не объяснил эту ситуацию. И тогда, в лучшем случае, отдел будет додумывать сам эти причины, а додумать он может что угодно, либо примет за истину то, что сказал сам уволенный работник.

Самое главное, никогда наивно не рассчитывайте, что работникам отдела не будет интересно, за что уволили коллегу. Будет, и очень сильно. Ведь и с ними такая ситуация может произойти в любой момент. Поэтому искать ответ на этот вопрос они будут. И оптимально, если такой ответ даст им руководитель отдела, который пояснит свое решение и мотивирует его. Здесь опять же важно быть искренним, не прятаться за общими фразами и не искажать информацию.

Из любого увольнения обязательно нужно выводить урок для всех остальных работников отдела. Это отличная возможность еще раз напомнить подчиненным о ценностях компании, о правилах работы в компании, о том, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Часто на основании проведенного увольнения необходимо пересмотреть свои внутренние кадровые документы, чтобы оптимизировать их для дальнейших управленческих процессов.

Смотрите еще:

  • Казахстан вид на жительство в россии Получение вида на жительство в Казахстане в 2018 году Казахстан – одна из успешно развивающихся и экономически стабильных стран постсоветского пространства. Республика поддерживает тесные […]
  • Можно ли использовать материнский капитал на ремонт квартиры в 2018 году Как потратить материнский капитал на ремонт квартиры Выделение бюджетных средств на социальные программы – прекрасный способ борьбы с бедностью и лишениями, однако, как и в каждом деле, к […]
  • Закон и порядок 24 юридическая компания Юристы в г. Днепр Справочная и контактная информация об известных профессиональных юридических компаниях - юристы в г. Днепр: адреса, номера телефонов, официальные сайты лучших частных и […]
  • 2 статья 450 гк Статья 450. "Гражданский кодекс РФ (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) Статья 450 ГК РФ ч.1 . Основания изменения и […]
  • Развод в молодой семье Причины разводов в семье Причины распада семей. Почему не удалось создать счастливую семью? Причины развода в семье - тема хоть и наболевшая, но ещё совсем молодая, т.к. стала актуальной […]
  • Заявление о признании права собственности на земельный участок наследство Признание права собственности в порядке наследования на земельный участок через суд Получение земли по наследству далеко не всегда может свидетельствовать о том, что участок полностью […]
  • Дополнительное соглашение к коллективному договору в доу образец Изменения и дополнения к коллективному договору (образец) Обновление: 28 июня 2017 г. Образец изменений и дополнений к коллективному договору Стороны коллективного договора вправе […]
  • Взять ребёнка под опеку в москве Как оформить опекунство над ребенком из детского дома: инструкция На сегодняшний день, увы, количество детей в детских домах настолько велико, что эти цифры очень пугающие. Говорить о […]
admin

Обсуждение закрыто.